Prezes zarządu ProOptima
Jakby tego było mało SAS “cieszyła się” międzynarodową reputacją tego, że zawsze się spóźniała i w 1981 r. zajęła 14 z 17 pozycji wśród linii lotniczych w Europie, jeśli chodzi o punktualność. Firma była także bardzo scentralizowana, trudno było w niej podejmować decyzje. Jak widać taki sposób działania był ze szkodą dla klientów, udziałowców i personelu. W takiej to firmie Jan Carlzon zrewolucjonizował branżę lotniczą poprzez nieustanną koncentrację na jakości obsługi klienta.
W ciągu jednego roku odkąd Carlzon stał się prezesem SAS, firma stała się najbardziej punktualną linią lotniczą w Europie. Zmiany w sposobie pracy personelu wkrótce wpłynęły na wyniki finansowe i firma osiągnęła w 1982 roku zysk w wysokości 54 milionów dolarów. Tak! W ciągu roku była możliwa ta rewolucja. Zmiany w SAS doprowadziły do tego, że na początku 1984 r. Air Transport World uznał SAS linią lotniczą roku 1983!
Skupił się na pasażerach biznesowych, zdecentralizował organizację, a także zainwestował duże środki w szkolenia, czym radykalnie poprawił obsługę i punktualność. Mawiał że „codziennie mamy 50 tys. chwil prawdy”. W praktyce wdrożył filozofię „Chwil prawdy”. która pomogła skoncentrować się na kliencie, co z kolei pomogło zwiększyć satysfakcję klienta a z nią retencję. “Chwilą prawdy” w firmie nazwano każde 15-sekundowe spotkanie między klientem a pracownikiem pierwszej linii. W branży lotniczej Chwila Prawdy to moment, w którym pasażer po raz pierwszy odprawia się na lot. Jako że, jak mawiał, są tylko dwa rodzaje momentów prawdy: albo „moment magii, albo moment nędzy” przekonał pracowników to tego, by chwile te były chwilami magii - najlepszymi jakie można zaoferować klientowi. Taka zmiana w podejściu do budowania dobrych wrażeń (co teraz nazywamy znakomitymi experience) była możliwa dzięki szkoleniom i zmianie w sposobie zarządzania personelem.
W jego organizacji „skoncentrowanej na kliencie” menedżerowie średniego szczebla stali się liderami i pomocnikami osób z pierwszej linii, które faktycznie obsługują klienta. Taki styl zarządzania był niezwykły, był rewolucyjny, ale i przyniósł rewolucyjne wyniki.
Prezes Carlzon zainicjował ciągły program szkoleniowy o nazwie Putting People First. Zgodnie z nową ideą prezesa: „Problemy powinny być rozwiązywane na miejscu, gdy tylko się pojawiają. Żaden pracownik pierwszej linii nie musi czekać na zgodę przełożonego”. Takie uprawomocnienie pracowników pierwszej linii znane było w handlu detalicznym (Nordstrom) czy hotelarstwie np w. Carlton Ritz, ale nie w liniach lotniczych. Tutaj, dzięki delegowaniu w dół odpowiedzialności, radykalnie i w krótkim czasie podniosła się satysfakcja klienta i co ważne, uniknięto kosztów eskalacji wielu problemów. Tym, co było niezwykłe, jak na ówczesne standardy branży lotniczej i wbrew kulturze organizacyjnej SAS - bardzo scentralizowanej - to zaufanie, jakim obdarzono pracowników. Było to możliwe po pokazaniu krytycznie ważnej roli i uświadomieniu pracowników pierwszej linii o tym, jak ważni są w zapewnianiu zadowolenia klienta. W tym celu firma zorganizowała gigantyczną liczbę szkoleń. Każdy z ponad 10 tys. pracowników SAS przeszedł dwudniowy program szkolenia obsługowego: People Spell Success, który miał pomóc im rozwijać się jako jednostki i napełnić ich nowym poczuciem znaczenia obsługi klienta i chwil prawdy.
By problemy mogły być rozwiązywane na miejscu potrzebni są menedżerowie pomocni a nie biurokratyczni. Prezes Carlzon zmienił więc rolę menedżera. W starym systemie rola menedżerów średniego szczebla była czysto administracyjna. W jego organizacji „skoncentrowanej na kliencie” menedżerowie średniego szczebla stali się liderami i pomocnikami osób z pierwszej linii, które faktycznie obsługują klienta. To dzięki czemuś, co teraz określa się jako Servant leadership, było możliwe uprawomocnienie pracowników pierwszej linii a liderzy brali odpowiedzialność za usprawnianie działania systemu, usuwanie przeszkód organizacyjnych i ułatwianie pracy pracownikom pierwszej linii. Taki styl zarządzania był niezwykły, był rewolucyjny, ale i przyniósł rewolucyjne wyniki. W ciągu roku. ▋
